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股神巴菲特入股比亞迪 MidAmerican and Berkshire Hathaway Announce Investment in BYD 1211.HK Company Limited (Chinese)

by 明報

美國股神巴菲特的巴郡公司以18億港元 (2.31 億 美元)買下比亞迪股份(1211)的1成股權。巴郡透過Business Wire發表聲明稱,巴郡公司旗下的Mid American Energy Holdings Co.將購買比亞迪10%的股權。(彭博)

個人觀點:

1211比亞迪股份主要是經營已達到國際級數的二次充電電池業務和手機部件及組裝服務、以及於中國經營汽車生產及銷售業務。

股神巴菲特入股1211比亞迪,應該是看中1211比亞迪所 控制的產業鏈具備垂直整合能力,以及擁有製造二次充電電池和手機部件及組裝服務的全球網絡平台,因此認為它是能夠掌握未來5至10年全球對手機相關需求的 商機。另一方面,巴菲特亦應該認同了1211比亞迪於國內汽車業務的競爭能力,以及他是十分看好未來中國汽車市場的發展,例如上年他於大連投資開設中國汽 車工業所需的金屬切割刀生產工廠,原因亦是與此觀點同出一徹。

不過未來一年,中國汽車市場正是受著經濟調整而出現需求放緩跡象,這對1211比亞迪的 汽車業務可能會帶來沖擊。不過長遠而言,隨著國內居民購買力持續增加,國內經濟活動亦越來越熾熱,以及國內交通運輸基建越來越發達等因素,這些利好條件是 可以為中國孕育出一個十分龐大的汽車市場,長遠而言應該是對1211的汽車業務十分有利,股神看好未來中國汽車市場的發展亦是有其原因的。

後記:

巴菲特已表明了他入股1211比亞迪的主要原因,便是看中了比亞迪於新能源汽車和環保相關產品的創新研發能力,以及認同比亞迪管理層的過往表現。

比亞迪的鋰離子、鎳鎘、鎳氫電池銷售量分別居全球第二、一、三位。自1995年創辦以來,比亞迪年銷售額以超過70%的平均速度快速增長,2004年銷售額達60多億元人民幣,日產充電電池達300萬粒,全球平均每4部移動電話中就有一部使用比亞迪生產的電池。

比亞迪的快速發展激起了日企的強烈反彈。2002年9月,三洋公司以侵犯其兩個電池專利為由,將比亞迪告上了美國聖地亞哥法院;2003年8月索尼以侵犯其兩項鋰電池專利為由,將比亞迪告上日本東京法院。

據瞭解,鋰電池自1990年由索尼首次成功產業化以來,在市場上推廣迅速,被廣泛用於各種電子設備。近年來手機、數碼相機、筆記本電腦等數碼產品的 高速發展,給鋰電池的發展帶來了廣闊的空間。由於我國有著得天獨厚豐富的鋰礦資源,是發展鋰電池的最大優勢之一,這給我國企業帶來了難得的機遇。
但上個世 紀90年代初,充電電池市場幾乎是日本廠商的天下,三洋、索尼、東芝、松下等製造商佔據著全球近90%的市場。直到近幾年中國鋰離子電池產業化才有了長足 的進步,深圳比亞迪公司即為其中的佼佼者。由於生產技術不一樣,他們的成本可以比日本廠商低30%—40%,性能卻有過之而無不及。憑借巨大的成本優勢, 比亞迪先後拿下台灣大霸、日本Nikko公司、飛利浦、偉易達(V—tech)等廠商的大額訂單。而承接摩托羅拉和愛立信的手機電池業務,更讓比亞迪一躍 成為三洋之後全球第二大電池供應商,以及三洋、索尼之後的全球第三大鋰電池供應商。日系廠商因此受到空前的衝擊,如松下、東芝、索尼等七八個老牌企業的電 池業務全部虧損,早已被比亞迪甩在身後。
低成本逆勢上漲
開始,比亞迪主要從事二次充電電池的研究、開發、製造和銷售,產品包括鋰離子、鎳鎘、鎳氫充電電池。這一行業的進入門檻相對較低,其生產模 式更是簡單:從上游企業買來生產電池所需的配件和原材料,加工組裝就行。和中國大多的初創企業一樣,比亞迪一開始就採用了手工為主的生產模式,來對抗自動 化程度極高的日本生產線。沒有錢買設備,只好自己動手做一些關鍵設備,然後把生產線分解成若干個人工完成的工序,以盡可能地代替機器。沒想到,這個不是辦 法的辦法,卻帶來意想不到的效果:表面上看,這種落後的生產模式毫無優勢可言,但現在看來,打敗日系企業最大的法寶,就是這種手工作業的模式。

原來,二次充電電池生產線有其獨特之處:自動化程度越高,初次投入的成本越大,更新換代的成本也大,而手工作業的模式卻具備無可比擬的靈活性。日系 廠商的全自動化生產線,每一條線只能針對一種產品,如果要推出新品,則必須投建新的生產線,投資少則千萬,多則達到幾億。比亞迪自創的以人力居重的生產 線,就具備先天的優勢,一次投入小,靈活性大,更不說中國廉價的勞動力了。當一個新的產品推出的時候,原有的生產線只需做關鍵環節的局部調整,再對員工做 相應的技術培訓就可以了。這種情況下,生產線對設備要求越高、投入越多,這種落後作業模式就越具領先優勢。

在金融風暴和「9·11」之後,全球電池產品價格暴跌,很多日系廠商難以為繼,而比亞迪卻逆勢而上,增長高達90%,將很多原來日系廠商的訂單攬入 懷中,市場份額不斷擴大。和很多日本企業比起來,至少在電池行業,比亞迪領先他們3年以上。在手機電池領域,三洋是比亞迪僅存的領先者。目前比亞迪已經開 始向諾基亞少量供貨,如果能拿下諾基亞,比亞迪將超越電池巨頭三洋。

研發護身
2005年1月,在美國聖地亞哥法院附近的賓館裡,比亞迪以微小代價,與三洋公司實現和解。在日本,比亞迪反訴索尼專利無效,今年年初索尼專利一項被無效,一項被維持。目前雙方均已提起上訴,比亞迪對該案充滿信心。

據瞭解,三洋公司是在極有可能輸的情況下,主動提出和解的。比亞迪之所以能與日企實現和解,並敢於反訴索尼,與其長期不懈的研發有密切的關係。


比亞迪總裁王傳福本身是做技術出身的,有很強的專利意識。遭遇專利訴訟後,他提出了比亞迪要進行專利申請的要求。從1999年到2002年,比亞迪 提出了近100項專利申請,其中60%是發明專利,40%為實用新型專利。2003年,比亞迪申請專利近120件;2004年,比亞迪申請專利近400 件;2005年,比亞迪的專利申請量將達到700件;2006年,比亞迪的專利申請量將達到1000件……今後,比亞迪每年的專利申請量大約在 1000?1200件,而且還要控制專利的質量。目前,比亞迪每年僅專利規費就達300多萬元。但專利為比亞迪創造的利潤和避免的損失卻無法計數。


目前,比亞迪設立了有5000名研發人員的中央研究院,中央研究院下設有從事電池、通訊、汽車等不同技術領域的研究所,另外公司每個事業部還下設有 研究部(大約有2000人左右的研發人員),每天都有大量的發明創造在比亞迪誕生。比亞迪的知識產權部擁有專職工作人員20餘人,在研究所、在各事業部還 有大量的研發人員兼做知識產權工作。強大的研發實力和高效精幹的知識產權工作體系,成為比亞迪開展知識產權工作,運用知識產權戰略的堅實基礎。


在被三洋起訴後,比亞迪迅速整合資源,投入巨大人力、財力,並且先後兩次聘請美國知名律師參與訴訟。經過艱苦而又紮實的文獻檢索工作,比亞迪發現三 洋公司是上個世紀90年代申請的專利,但早在上個世紀六七十年代就已經有大量類似的專利申請,三洋的專利實際上是將類似專利的範圍做了限制,實質上屬於改 進專利。進而,比亞迪又做出了這樣的判斷:比亞迪沒有侵犯三洋的專利,而且三洋的專利本身也有弱點。經過雙方的充分交流後,三洋公司主動提出和解,比亞迪 也乘機下台。


研發與成本雙循環
比亞迪看似落後的手工模式,不僅使成本降低,更難能可貴的是,產品質量絲毫不遜色於日本同行。這和比亞迪在技術上的積累和對研發的重視密不可分。


節省成本有各種策略:或是提高管理效益,或是控制開支,或者通過研發。王傳福不認可很多企業僅靠摳門的成本控制策略,他認為企業更應依賴研發,以領 先的工藝或替代材料來降低成本。他說,如果限制員工出差,節省的花銷非常有限,但一項重大工藝變化或許會帶來10倍的成本變化。


他舉了一個例子。生產鎳鉻電池需要大量耐腐蝕的鎳片,而鎳的價格每噸高達14萬元,如果改用鍍鎳片則每噸只需一萬元,但品質會受影響。比亞迪的研發 中心專門改造電池溶液的化學成分,使鍍鎳片也不易被腐蝕,僅這一項改進,使得鎳原料月花費從500-600萬元降至區區幾十萬元。還有,經研發改進後的比 亞迪電池生產工藝流程簡短有效,並容易操控。

為了尋求新工藝,比亞迪甚至和上游材料供應商共同研發,共同制定降低成本的方案。如鎳鎘電池需用大量的負極製造材料鈷,如果選用性能較好的鈷,成本 非常之高。比亞迪與深圳一公司合作,找出國內外鈷的品質差距,制定了提高國產鈷品質的辦法,終於使國產鈷達到國際品質要求,同時較國外產品成本下降 40%。由於負極材料應用極廣,比亞迪僅此一項,一年就可以節省數千萬元。

比亞迪低成本戰略的關鍵點:

● 選擇進入門檻低、生產模式簡單的二次充電電池行業;
● 以手工組裝的生產線來對抗初次投入成本大和更新換代成本高的自動化生產線,同時具備了低成本和靈活性;
● 自身具備強大的研究開發實力,通過在流程和材料上的改進來大幅節約企業成本

中國商業評論   胡浩


 

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